《别让猴子跳回背上》摘抄

在遇到困难或问题时,员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题,然后将责任推到其他人或事上。道理也并不复杂,那就是人的本性中始终都在重复的一个永恒的主题:规避风险。

在我们的传统教育中,缺乏一种培养孩子独立承担和解决问题的意识。

追求成功的领导要视管理者能否有效掌控源源不绝的“背上猴子”(monkey-on-the-back)。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们所投入的个人时间与埋头苦干

管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果,这些人包括组织内部与外部的人,管理者惟有通过判断与影响才能加以控制。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机,尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理包括4大要素

  • 老板占用的时间
  • 组织占用的时间
  • 自己占用的时间
  • 外界占用的时间

老板与组织所指派的任务有惩罚执法在背后撑腰,如何恰当地运用自己的时间便成了最主要的考虑因素。

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会;猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。

项目是包含一个以上的阶段流程。

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决,另一方则是监督。

展开下一个步骤的人就有猴子。

老板花钱聘请管理者,便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

下属占用的时间从猴子成功地从下属的背上跳到主管背上那一刻展开,除非猴子能回到照顾喂养它的正确饲养人身上,否则下属将永远占用你的时间。

任何能控制下属占用时间的人,就能够增加他们的可支配时间,让他们能够处理优先的工作或私人事务。

接受这只猴子的同时,你也自甘成为下属的下属。

管理者会累积无数的猴子等待照顾——在原本就忙碌异常的上班时间,其原因出在他们一开始就不明了猴子是如何往上爬到他们的背上。

“不服从”是管理与被管理者(上司与下属)关系里面一个相当重要的因素:没有这套规则,你就失去了一个重要的依据。

用“我们”来开头,轻而易举地让你进入这种思考模式,认为这是大家共同的问题。换言之,他安排猴子一开始就踩着你们两个人的背往上爬——一只脚踩在你的背上,另一只脚则在他的背上。

有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚,但更好的方法是,一开始便不要让它们把脚放在你的背上。

当团队成员对你说:“领导,我们有问题。”此人犯了越俎代疱的错误。你的下属没有立场替所有团队成员发言而说出:“我们有问题’这样的话。

下属向管理者报告时,惟一的正确发言方式就是:“我有问题。”如果他说的是:“我们有问题。”那么,他就是越俎代庖。

无论问题是什么,下属永远是承接下一个步骤的那一方。

如果你的管理工作进度落后,你愈赶得上进度,反而会更加遥遥落后。

在决定猴子属于谁之前,根本就不要让猴子跳到你的背上。如果这是下属的猴子,那么,猴子就是他们的下一个步骤。

不要弄丢东西的不二法则便是不要归档——把猴子交给下属去归档。

任何时候,我帮你解决你的问题时,你的问题绝不能变成是我的问题。

我必须重申一遍,要求下属出现,要求他在会议上有工作成果报告,这是相当合理的要求。

先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。下属会重视你要检查的东西,而不是你期待的每件事。

挫折才是真正要人命。工作过量从来不会要你的命。你绝不可能用工作过量来害死一个人。

在组织中,我们需要的是独当一面,而非事事依赖上司的员工,能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。

如果你期待员工在一个相辅相成的团队中,能够独当一面,千万不要帮他们做他们分内的事。当下属前来寻求你的协助时,通常他们要的不是协助,他们找的是杀人武器上印有你的指纹。

你应该帮帮自己和下属的忙。下一次你给他们其他猴子时,先约定好两人开会讨论“事情进行得如何”的时间。这个日期不需要是任务或项目完成的日期。

这意味着下属应该到主管的办公室去喂食猴子;主管不应该自己去寻找濒临饿死边缘的猴子。这样会让下属紧张兮兮,在此情况下,下属通常无法全力以赴。

组织实务上的基本原则便是,资深管理者不该在未知会直属部下之前,便绕过下属直接对后者的下属宣布指示(明显的例外是,攸关生死的情况)。

你不可能以扛下下属责任的方式来教导员工尽责。不过,我还是要鼓励他尽责,同时采取他迫使我去做的下一个步骤。

一个基本的领导原则,即职责总是以时间为优先,而非准备就绪。

「我们没有出任何问题,如果我必须提出看法的话,我们从来没有出过问题;问题不是出在你身上,便是出在我身上,但绝对不是我们的问题。所以第一件事,我们应该先弄清楚代名词,看看这是谁的问题。如果是你的问题,我很乐意协助你处理。但如果问题出在我身上,我希望你也会协助我。但它不是我们的问题。现在问题是什么?」

不要用纸、电子邮件,它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是惟一能够增进双方了解的工具。

带着你的下属一起进行,通常这是一种很好的管理做法,这么做,猴子将不会乱窜。

猴子一旦迷途,它会冲动地往上爬。它只想跑到上面,而不是回家。

光对结果有所承诺,其成就不会比新年愿望高出多少,而且还会留下恶劣的记录。

强调目标而忽略行动的人,根本就是无视于因果关系的科学原则。他们认为目标等于原因,而结局就是结果。

对目标有所承诺,不见得可以有效产生圆满的结果。只有针对完成目标采取的行动,才会有效达成结果。

管理者要正确针对自己的目标提出承诺,包含未来预定完成的时间表。

陈述下一个步骤时,应该以可量化的语句来表达行动,这样执行必要措施时的模棱两可才会降低,而且表现才能改进。

建立对员工的信赖时,最大的障碍是来自于你恐惧员工可以独当一面。

尽可能在下属处理的范围内,给与对等的责任与行动自由。让他们独立工作,但在他们需要你协助喂食时,务必要在他们身边。

只要你将猴子交付给某人,务必要排好追踪的会议时间表。这可让你将不预期的干预降至最低,掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的惟一方法。

喂养猴子的六大规则

  1. 要么喂养它们,要么射杀它们,千万不要让它们被活活饿死。
  2. 只要你找到需要喂养的猴子,你的下属就要找出时间喂养它们,但千万不要过量。
  3. 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任,主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子,胡乱地喂食。
  4. 如果有冲突发生,预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改,但不被视为延误;事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
  5. 无论何时,应尽可能面对面地喂养猴子,或者使用电话,绝对不要使用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程,但不能替代面对面的对话。
  6. 超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚,以便展开即时的对话。